领导力 | 回归人本主义，重塑组织活力，打破官僚的核心原则和7种力量

4. 工作中的伙伴更像是家人，而不是同事

5. 没有毫无意义的规章制度和繁文缛节妨碍你的工作

6. 无论在什么情况下，人们都信任你、相信你能做出最好的判断

7. 在同事眼里，你不仅是上司，更是值得信赖的人

8. 用不着花时间奉迎领导，更用不着玩政治游戏

9. 你有机会参与制定组织战略和大政方针

10. 影响力和薪酬由能力决定，而不是由级别决定

11. 从不会感觉自己比上司低一等

大家可以看一看，你公司的状态占了几条？如果在这样的公司工作，你会有什么样的感受？

这其实是一种完美的境界，和我们今天讨论的主题——官僚主义，正好相反。

理想很美好，如果这些情况在工作中变成现实，那该多好！相信所有的员工都会说：“我愿意给这样的公司工作。”

但， 现实很骨感。令人遗憾的是，对绝大多数员工来说，这一切很难成真。

因为，大部分的大中型企业，都使员工“幼儿化”，强调刻板遵从，打压创业精神，把人们塞进狭隘的“职务角色”中，像机器一样工作，妨害个人成长，把人当成毫无生气的资源来对待。

1. 7个维度鉴别官僚主义

我们可以从以下 7个维度，来判断企业是否存在官僚主义：

如果答案更多是靠向右边，即灰底色部分，那么“恭喜”你，你所在的企业官僚主义是非常严重的。

如果答案更多是靠向左边，即绿底色的部分，只能说明，你所在的企业还“太年轻”，还没有资格受到官僚主义的侵害。

但是，有数据显示， 只要公司发展到200人以上，官僚主义带来的阻碍一定大于组织管理的效率，无论组织管理是专业的还是非专业的，这是一个定律。

2. 这些耳熟能详的大企业，也都有官僚主义病

好消息是，不仅仅是个别的大企业，有官僚主义病。

索尼、甲骨文、大众汽车、汇丰银行、加州大学、家乐福、西门子、辉瑞等知名公司，只要上了岁数，都有 共同的特征——等级森严的官僚主义的堡垒，遵循同样的官僚主义蓝图。即：

1. 建有正规的层级结构

2. 职务高低决定权力大小

3. 自上而下的权威

4. 大领导任命小领导

5. 战略和预算由顶层决定

6. 核心团队制定政策，确保落实

7. 严格界定各项工作规则

8. 通过监督、规章制度和奖惩实现控制

9. 由管理者委派工作、评估业绩

10. 人们为了晋升而竞争

11. 薪酬与职位挂钩

这些组织特性似乎无伤大雅，但是，正是这种看似寻常的官僚主义场景， 包藏着制度失能的祸根。

3. 组织缺乏人性，是因为它们本来就是如此设计的

官僚主义之所以缺乏人性，因为它是人为设计的。20世纪初，德国社会学先驱马克斯·韦伯写道：

纯粹个人的、非理性的、与情绪有关的因素是无法纳入计算的，越是成功地消灭这些因素，越是去人性化，官僚主义就会发展得越完美。

当时，和现在一样， 官僚主义的目标，就是把人变成可以半编程化的工作机器，而不是把人当成人。

所以官僚主义是人为的，它不是组织自己生长出来的。所谓人为，就是可选择的。

02 拆解官僚机制：一个原则、七种力量

在我们所熟知的旧有商业模式下，企业和消费者是 隔离的。企业假设客户和消费者的需要，然后创造生产，并通过市场出售给消费者。

而未来，是消费者的需求，反向指导企业，来生产和提供何种产品与服务。在交互的过程中，创造价值。

而这个过程，就是商业模式创新的全过程。商业模式创新，即企业与更多外部利益相关者合作，与消费者互动中创造价值。

新世界观：“企业中心”型创新方式，已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历，在创造价值的过程中，发挥越来越大的作用。

—— 普拉哈拉德

拆解官僚主义的一个核心原则：

建立在实践之上的原则，不是方法不同，而是世界观不同

这个原则，不是企业内部小打小闹，在方法上的改变，而是世界观的改变。

这个世界观就是——企业为中心的创新方式，已经消亡。企业必须把资源与权力交到一线，与客户相交互的体系中去。

所以， 一切的权力归属，应从公司的高层，下放到一线基层。

数据显示，从工业革命至今的400多年中，中层经理的所占百分比增长了47%。

而在未来的商业模式中，受最大冲击的，就是这部分管理者，也就是我们所说的中层管理者。

因为 他们实施的是力量，玩的是权力的游戏，是官僚机制的运行者，所以这部分人受到的冲击可能是最大的。

▶▶拆解官僚机制的七种力量

1、

自主性的力量

创业精神的基石：所有权= 控制 + 剩余价值分配

企业要打破官僚机制的束缚，恢复创业者精神， 最基本的基石，就是所有权。这个所有权，指的是 对公司控制的所有权如何管理。

其次，是 对于剩余价值的分配权力。

现在很多公司，只有极个别的高管，对公司的剩余价值具有分配权，也就是所谓的股票；而其他的工资和奖金，是按月和年挣得的。所以这些公司，没有将剩余价值的分配权、控制权、决策权交给员工。这是第一个障碍。

有一个非常有意思的比喻。

比如，一个公司的任何一个中层干部，在家里都可以决策花几十万买一辆车，花几百万买一套房。但是在公司，花500买张车票，花100买个鼠标，都需要填写无数个表格申请和审批。

说到底， 是这些人无能，还是企业对他们不信任？

这里有一个最基本的假设：认为一个人花自己的钱，会很认真；而花公司的钱，几十块、几百块，都会随意、胡乱的花。

所以，这就是基石—— 最基本的预设，你对这些人是信任的，还是怀疑的？

如果想要促进管理者对最终的结果负责，不能只给他达成结果的目标，不给他支配资源的权力。比如上面提到的花点钱都需要层层审批。而是应该 在信任的前提下，对权力的匹配和对等。

接下来，就是激励他完成目标。

激励的基石，就是自主决策权和对剩余价值的分配权，这也是薪酬激励设计中最基础的根本。

2、市场的力量

绝大多数CEO深知市场的益处，但他们管理企业却是按照计划经济方法

很多的CEO，是官僚主义的 既得利益者。所以一旦自己从媳妇熬成婆——心里边知道市场的益处，但是管理又按照市场经济。因为这样才能保证自己的官位。

官僚主义与企业者的关系，就像封建时代的婆媳关系。媳妇天天骂婆婆说受欺负，等自己熬成了婆婆了，对自己的媳妇更狠。

这就是一个 恶性循环。

3、 英才机制的力量

降低职务权力在决策中的影响力，采纳具备相关能力并被验证的人的意见

很多时候，专业人员做出的方案或是建议，一到老板那儿，就会被否决。因为老板觉得自己是最英明的。

所以，应该采纳具备相关能力，并被验证的人的意见。

这一点，谷歌出了一条政策——禁止河马说话。河马就是big mouth。

它的英文含义是，挣着高工资，但说话不靠谱的人。所以在公司讨论的时候，尽量别让这些人参加。

4、社群的力量

爱是灵魂的粮食，像对待家人一样对待员工，用爱来引导员工的工作

当你像对待家人一样，用爱来感召他们时，员工会激发出他们年轻人的创造力和开放的力量。

比如，为员工设置休息室、母婴室、健身房等设施。

5、开放机制的力量

凡是提出新范式、取得新突破者，几乎都是非常年轻的人

这里非常年轻的人，大概在32岁左右。所以，企业的活力和创新力，与公司的管理层、创新或研发团队的平均年龄，息息相关。

对于老企业来说，创新是非常困难的。

因为他们所有的管理者，平均年龄都在50岁左右，工作年限在30年左右。所以，这对于开放的力量来说，是非常大的一个阻碍。

6、实验的力量

每年十倍或百倍地增加组织的试验数量，把这项工作当作组织的共同使命元素

这和传统的中国文化不同。中国文化说，“治大国如烹小鲜”，所以别瞎折腾。但是我们毕竟不是在治大国，我们是在治一个企业。

如果企业是官僚主义，希望的是稳定有序，可预测。而解除这种官僚主义的一种方法，就是每年、每月、每星期、每天都做各种各样的实验。

我们的成功，取决于我们每年、每月、每星期、每天做多少试验。

——贝索斯

但是这个实验应不应该做？做得好还是不好？它有一个标准。

什么标准？

——客户的体验，是否有提升？客户的价值，是否有增加？

所以，一切的折腾，一切的实验，都 来自于客户的交互，而不是来自于内部的瞎折腾。而是要以客户的反应来进行实验。

关于这一点，有一些案例。

包括宁德时代等很多企业，内部会有一个特征，就是每个人每年都要参加无数个大大小小的项目，忙得不可开交。

所以，企业内部看似管理比较混沌和混乱。但是这些项目，在最根本上你会看每一个项目设立的初衷，就是因为客户有了不同的需求，或者客户的需求又改变了，所以他们要快速地去设立这些项目。

这些项目是跨部门组成的，去完成客户、消费者，对于产品服务的新需求和改变。

这就是我们说的组织 敏捷性，或者叫 机敏性。

所以， 项目制，也是可以打破或者拆解官僚机制的。

另外一种方法，就是 打碎项目。每一个项目组，大概不超过20个人。所以权力再怎么集中，也到不了蜘蛛肚子里，权力本身不会大到某种程度。

所以，拆解官僚主义的方法，就是尽快实施项目制。让这些项目，紧紧地围绕着对客户显性和潜在需求的理解。

7、矛盾的力量

复制黏贴机制，是复制不是探索

在官僚主义的组织里，我们用的基本方式就是复制，把商学院的案例复制粘贴到企业。

所以 官僚主义的组织，是复制而不是探索。

独裁者的本质，就和那个“媳妇熬成婆”的比喻一样。他历经千辛，好不容易变成了公司的一把手，他 倾向于维持现状，他 不会主动去改革。所以 推行整齐划一。他 不希望把权力交给别人，所以 次序感是他最希望得到的。

源于迷惑性或者说不确定性灰色地带的厌恶，他们的口头禅通常是“要么这样，要么那样。”也就是说我都想要——既要……又要……

03 面向未来的全新管理模式：用人本主义取代官僚主义

在最近几十年里，我们在运营模式和商业模式上，看到了颠覆性的创新。

YouTube视频、网飞和亚马逊尊享视频服务，真正为观看者提供了无限的点播选择。对只能记住六七个电视频道的人来说，这真的是彻头彻尾的大变化。

‍1、只有彻底的重构，才能从根本上解决问题

失能问题，正在荼毒我们的组织。只有对官僚主义的管理模式，做出同样彻底的重构，才能解决这个问题。

想要构建拥有无限韧性、非凡创造力和洋溢激情的组织，需要全新的方法，去动员和协调人类的能力。

我们必须想象出一种全新的管理模式，它与官僚主义模式有着本质的区别。就像视频通话和固定电话的区别，或者支付宝和一沓钞票的区别一样。

2、把“人”放在组织的核心地位，用人本主义取代官僚主义

我们要把“人”放在组织的核心地位，而不是以组织结构、流程或方法为中心。

旧的管理模式，追求管控的最大化，以此提高组织效率，我们要摒弃这种模式，追求人的贡献的最大化，以此提高影响力。

我们要用人本主义，取代官僚主义。它们 本质上的区别是这样的：

在官僚主义模式中，人是工具，组织雇佣人来制造产品或服务；在人本主义的模式中，组织成为工具，它是人们用来改善自己和为之服务的人们的生活。

3、给初创企业的特别提醒：如何避免走向小企业大官僚的状态？

对于人类，科技发展之后，我们还要不要用自己的灵魂，去置换生产力？

这是 《组织的未来》一书，提出来的一个拷问灵魂的问题。

其实我今天想呼吁的是： 200人以下的企业，尤其是初创企业，如何避免重蹈覆辙，变成小企业大官僚的状态。

因为我们现在都想复制某某公司的方法，某某公司的体系等等。也就是说，企业还没做起来，官僚已经满了。

这是我觉得很痛心的事。

对于已经有几十年历史，且人数在200人以上的公司，就像治疗人的沉疴痼疾一样，病去如抽丝，需要慢慢来；但是对于小企业，一旦用人不当，方法不当，则兵败如山倒，瞬间就把企业毁掉。

一个原则，七个力量。原则是在力量之前，即，从官僚主义演变成人本主义。

工具是没有好坏的，如果初创企业以人本主义为基石，就不会使用已经被淘汰的、行将就木的末位淘汰制等模式。

智能时代，在人本主义的原则上，结合公司的实际情况，可以使用多种适合的工具。

4、 人工智能时代的到来，更需要人本主义的管理方式

事实已经证明，人工智能做决策，会改变或避免人类决策里边的13种偏见。所以，呼吁大家不要和人工智能比决策、玩数据。

我们唯一可以和人工智能相比的，就是情感和感知。

企业能够留住的，要不就是机器人，要不就是这一群有血有肉的，有情有感的，真正的人 。

而这类人，你必须用人本主义去管理，而不能用官僚主义去管理。

官僚主义的曾经有哪些荣耀时刻，人类又为官僚主义的辉煌 付出了哪些代价？为什么 将官僚主义比作一张巨大的蜘蛛网，在官僚主义的机制中， 没有一个人是无辜的？人本主义新生态视角下的 新商业逻辑又是什么？

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