马云：让3个人干5个人的活，拿4个人的工资，为什么行不通？
在2014年，阿里年会总结的时候，马云说：好的绩效管理是让3个人干5个人的活，拿4个人的工资！
当时此言一出，很多企业老板似乎找到了提升人效的方法和启发，纷纷仿效，结果都失败了？原因在哪？
做薪酬方案，只看冰山一角是不对的。
了解这句话的背后，就需要知道马云对阿里巴巴的人效管理思维：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
马云始终认为，企业必须要学会给员工加工资，但不是无条件的加薪。
而是当员工做出加过，做出价值的时候，公司必须要懂得给员工加薪，以让员工能够更有状态的投入工作，提高积极性！
但这个绩效思维，为何很多企业老板们却执行不了？
这个思维看起来很好理解，于是很多企业就开始按”3个人干5个人的活，发4个人的工资“思路进行简单的薪酬改革。
有一家企业，后勤配货部门有5名员工，员工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部门月薪。
老板按照这个绩效思维，做了一下的调整：
1、辞退或转岗2名员工；
2、留3名员工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相当于3个人拿原来4个人的月薪总额！
3、公司节省了3000元，即节省了1个人的工资费用！
1、辞退或转岗2名员工；
2、留3名员工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相当于3个人拿原来4个人的月薪总额！
3、公司节省了3000元，即节省了1个人的工资费用！
从设计上来看，没什么问题，员工的薪酬增加了，企业的成本也下降了！
问题开始出现：
在改革的前3个月，员工的状态也确实提升了，在老板开始内心暗自欢喜的时候，问题出现了。
剩下的3名员工开始抱怨工作太累，3个人根本完成不了5个人的活。紧接着企业也开始陆续出现了各种问题：如客户的退货量增加了，客户投诉增加了，产品的出货经常延期。
老板发现3个员工确实完成不了现在的工作量，于是开始增加人手。
但因为现在的员工已经是4000月薪，再增加人的时候，也只能按照4000月薪的标准增加。
此时4个人的月薪总额已经达到了16000元，比原来5个人已经多出了1000元的成本！
更郁闷的是，4个人工作一段时间，依然反馈工作量太大，企业的问题也还没解决。老板最终还是再配置1个人。
最终部门的人数还是回到了原来的5个人，但此时部门的月薪总额已经达到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！
结果是：员工的薪酬增加了，但企业的工资成本却稀里糊涂的被增加了！老板开始懵了！
问题出在哪里呢？
其实，马云的这个绩效思维是没有问题的，问题出在老板没有理解透其中的关键问题所在！
”3个人干5个人的活，发4个人的工资“，这句话最重要的不是如何拿工资，而是如何把“活“做好！这才是关键字！
所谓的”活“——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。
当员工的工作量提高了，那么他的收入就提高，实现多劳多得的效果！
当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作！
如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。
企业要提升人效，首先要打破定编定岗定薪酬的传统思维！而应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来！
所以，针对很多大佬的言论，咱们不要盲目操作，要结合实际情况来定，不然就悲催了。
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