新辣道火锅李剑：22年3次创业，2年赚3亿有6要诀

▌如果在北京摆摊卖麻辣烫，我能赚多少钱？

1995 年，我从老家山东临沂一所师范类专科院校的中文系毕业了。

毕业前，省委组织部到学校里来选拔优秀大学生，去乡镇政府当科技副乡长。我是校学生会主席，在选拔名单前列，但我没服从分配。因为我记得高三暑假来北京时看到的高楼大厦和立下的决心：要多出去见见世面，出国看看国外是什么样子。

于是，在毕业后的第二天，我就一个人带着被褥和 5000 元钱来了北京，和人合租了一间地下室里的房子，去北京外国语大学报了托福班，学习英语。北京的房租很贵，一间房子的价格快赶上老家同样面积的房子 2 年的租金了。如何在这个城市生活下去？这是我当时要面对的问题。

转过年来的春节，我没回老家，借住在一位朋友家里帮他看房子。就是在那时，我遇到了一位四川大姐，她是第一个在北京卖麻辣烫的人。在北京东坝里庄的农贸市场里，我吃了一碗她做的麻辣烫，觉得太好吃了，想跟她学着做。

大姐开始时不肯，说这麻辣烫是独门秘笈。为了让她点头，从初一到十五，我每天都会去她那儿，一边帮她串签子，一边给她做思想工作。我说自己平时住在离这里很远的西三环，学会了就回那边摆摊儿，不和她竞争。她最后架不住，收了 900 元钱，把麻辣烫做法都教给我了。

春节后，我在北外后面和别人合租了一个门脸，卖起了麻辣烫。白天人家卖衣服，晚上换我。那时，我每天的收入能有 300 多元，一个月算下来是三四千元。很快，我就有了余钱改善生活，从地下室搬到了地上，托福培训班也没再上了。

▲900 元买来的麻辣烫秘笈，是连续创业的开端。

▌如果每天卖一万份盒饭，我能赚多少钱？

过了一阵子，我又做起了白天中午给公司送盒饭的买卖。

促成这件事的是麻辣烫门脸边上的一家净化器公司。有天，公司前台姑娘来找我，说想在我这里给四五十位员工订盒饭，我想也没想就答应了。

我自己没有可以炒菜的厨房，就另想法子，找到了一个很好的「厨房」——中央民族大学的食堂。这所学校离北外不远，享受民族优惠政策，食堂里的菜便宜很多。只要有食堂卡，别的食堂 1 元/份的菜，它那里 3 角/份就能买到。

我通过各种法子活络人际关系，搞到了很多张食堂卡，每天派几位同学端着盘子去买回锅肉、大白菜等等，然后回到我的小店里拼装成盒饭。这么一倒腾，成本 4 元的饭菜，可以卖到 8 元/盒，每天能挣上两三百块。

如果每天能卖一万份盒饭，能赚多少钱？这么一盘算，我立刻满世界发广告，寻找盒饭生意。

▌如果负责全北京写字楼的食堂，我能赚多少钱？

发盒饭广告发到中关村中科大厦时，我被物业抓住了。他们看我是大学生，戴着眼镜文质彬彬的，没有为难我，还说可以把地下夹层免费给我卖盒饭用。

就这样，1996 年，北京市的第一家写字楼员工餐厅在中科大厦的地下夹层里开张了。每顿饭卖 10 元钱。我用小卡片做了预售卡，卖 220 元/张，打上 22 个小格子。员工每次来吃饭时，我就在一个小格子里给他盖上一个章。那幢楼里有 800 多位员工，我很快就收到了 20 多万元预收款，一个月下来，纯利润也有六七万元。

▲从街边卖盒饭到承包写字楼员工餐厅，我在 26 岁时初尝成功滋味。

我开始挨家挨户找写字楼谈合作，为此还租了一辆车，雇了一位司机来充门面。我进了写字楼就和物业说，我的公司是专业做写字楼员工餐厅管理的。物业很开心，因为房地产商盖好写字楼后往往不屑于管理员工食堂，可如果食堂足够好，写字楼可以更受各个公司的欢迎。物业愿意提供装修，说我只要直接带人过去就好。这是一个绝对的卖方市场。

很快，我就管理起了 60 多个写字楼的员工餐厅，服务接近 10 万白领，一年下来能卖到 3 个亿。

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3 亿换回一个教训：

企业老大跳船了，船一定会翻

▌战胜了赌博几率，输给了贪婪和恐惧。

26 岁时，写字楼员工食堂的买卖让我的日子好过起来了。我开始拎着皮箱去体验各种生活，玩各种想玩的东西，包括赌博。

我知道自己永远不可能从智力上战胜赌博公司，于是想出了一套方法：翻倍押宝。一翻二、二翻四、四翻八，只要上一次赌输了，下一次赌注就 double，而一旦赢了，就从头再来。这样，我总有机会能够把前面输掉的钱扳回来。

这个方法在逻辑上没有错误，却没能经受得住「贪婪和恐惧」的考验。在近一年的时间里，我一直赢钱，渐渐就觉得从一开始特别无聊，想从二开始，从四开始，赚更多的钱。这样 double 几次后，赌注到了一个天文数字，一旦输了，就可能会露宿街头。

我开始害怕，不确定是否要硬着头皮往前冲，下注时手都是颤抖的，有时会想这次就先算了，下次再下注吧。到 2002 年那场世界杯时，我陷入了一个恶性循环：不下注时球队会赢，下注了就输。我连着输了几次，把前几年赢的钱和做写字楼员工餐厅收的预收款全都赔进去了，还欠了很多钱。

这时，我终于意识到现金流管理对于公司来说非常重要。你不要觉得账面上的预收款都是自己的，要是现金流断了，公司就一定会出问题。

▲赌博真正的难点是对人性贪婪与恐惧的考验。

▌企业面对风险时，老大如果跳船了，船一定翻。

2003 年，问题爆发了，我负责的每家员工餐厅的结帐日期都不断往后拖延。直到有一天，北京的 10 万名白领中午下楼吃饭时，发现餐厅不供餐了。物业、警察都在找我。

我躲到广东的一座大山里了。感到恐惧时，人性的第一反应是逃避，没有谁是圣人，我也不例外。

在山里待了一段日子后，我开始反复想一个问题：我要一辈子都在大山里躲着吗？答案是否定的。

我回到北京还钱，处理方式是把店面卖给别人。三家卖给了卖猪肉的，四家卖给了卖牛肉的，自己留下了两家。这样，公司算是阶段性地倒闭了。

这是我用 3 个亿换回的教训：企业在经营过程中一定会遇到各种风险，但无论出现什么风险，老大都不能跑。老大跳船了，船就一定会翻。你只要站出来去应对，投资人就会有信心，员工就会有信心。CEO 的经历、价值观和心理状态，决定了企业能够走多远。

▌找到一个你特别爱的事情，全身心付出。

紧接着的那个春天，北京城里非典肆虐。我变得很难快乐。在一本健康杂志里，我做了 10 道心理测试题，有 9 道题都选择了有抑郁症倾向的答案。到了北京六院后，医生给我的诊断是重度抑郁症，让我吃药调理。

直到女儿出生，我才逐渐康复。爱可以治愈一切，甚至让我从抑郁症患者变成了总是很开心、很乐观的人。这段经历让我体会到了人生中的很多东西。

我最核心的结论是：如果我们想要幸福一些，就一定要找到一个你特别爱的东西，全身心地为它付出。

3

寻找最佳拍档：

你生命的质量与周围的人密切相关

2004 年，我到成都玩儿，偶然间吃了一道非常惊艳的菜，就让服务员把老板叫来聊。我和老板说了很多宏大的想法，包括让他跟我到北京去，把鱼火锅发扬光大，再把连锁店开到全国，让他成为亿万富翁。老板听了，让我交 10 万元加盟费。可我想的不是加盟，而是我俩都投点钱进去，让这个店成为我俩的事业。老板当场就把我轰出来了。「你滚」。

但是，我对让这位老板当我的技术合伙人这件事，真的是契而不舍。在接下来的半年里，我几乎每一两周就去一趟成都，每次去都和他一再描述这件事的前途。他过生日时，我给这个比我大十几岁的男人买花。终于有一天，他点头了，按照我说的，签字画押，来了北京。说句玩笑话，我觉得他不是被我说服的，是被我说烦的。

▲ 半年时间，数次见面，我终于有了最佳合伙人。

那位老板就是我现在的合伙人徐伯春，而当时让我惊艳的那道菜，就是现在新辣道里的梭边鱼火锅。

老徐被我一路连拖带拽走到现在，十几年了。我们之间没有红过脸，既是好朋友，也是创业伙伴，非常开心。这期间，新辣道赚了一些钱，我也兑现了给老徐的承诺，他的纸面财富算起来也过亿了。不过，我们都没有想过要套现，我们还有更远大的目标。

现在，老徐又和我一起创立了信良记。信良记做了 6 个多月的时间，已经有两轮融资，Pre-A 轮是峰瑞资本投的，后一轮是钟鼎创投领投，峰瑞资本跟投。

在这件事上，我的结论是，天底下所有的生意都是人的生意，一个人生命的质量和周围的人密切相关。你每天差不多要和你的合伙人共处 8 小时。他让你的状态是地狱，你就绝对是地狱。如果你想要幸福一点，周围的亲密关系就要质量高一点，处理的好一点。很多人不愿处理这个关系，导致盆会碰锅，越是亲密矛盾越多，反而与陌生人之间恭敬友善。这是错的。

4

管理是知信行悟，

逆着人性的管理结构是错的

一个基本事实是，管理是一门实践科学，只通过听人讲课学习是做不好的。

在管理上，我可以分享的经验是这四点：

▌第一，管理的核心是知信行悟。

我们的问题往往不是知道的太少，而是行动的不够。

以我个人为例。我赌球赌输了，认为自己过去的思维和行为都是错的，就戒了赌。同时，因为抑郁症，医生又要求我必须戒烟。尝试戒掉一切的时候，我心里是扛不住的，所以戒了又吸，反反复复了六七次。

对下定决心戒烟又复吸的人来说，复吸的最大伤害不是生理上的，而是心理上的。我每次都会受到摧残，心想自己连这么个欲望都控制不了。直到我完全戒断了，才体会到极为强大的内心力量。

▌第二，管理起于利己之心，基于利他行为，达到双赢目的。

所有管理的出发点都是利己，但如果一直用自利的思维来做，企业绝对做不大也做不强。在政府、员工、供应商、投资人、顾客五个角色组成的闭环里，企业一定要做到在自利的同时利他。

▲ 管理这件事，纸上得来终觉浅。

▌第三，治人如治水，顺人性而为。

人都是趋利避害的，管理者不要回避这个问题，就像不要回避水从高处往低处流的趋势一样。逆着人性的管理结构一定是错的。当然，管理也不是一味放任水往低处流，而是要搞好河坝，把水引向灌溉良田。

▌第四，管好自己，影响他人。

管理的影响力来自于自律，包括几点到办公室开始上班这种小事在内。我去年和我的员工说，我会锻炼出六块腹肌。这一年里我每天六点半起来去健身房锻炼，现在隐隐约约有四块腹肌了。任何事情，都不能只在嘴上说说。

5

我们不能一口气走到济南，

但可以每天走 8 小时，走 40 公里

▌带领团队的三个关键问题：我们到哪里去？怎么去？到目的地之后怎么办？

大家一起走路，终点在哪里很重要。向着一个让人感到兴奋的目标前进是团队行走的意义。无论在哪个行业，企业老大要做的第一件事都是持续地提出这样的愿景，让员工觉得你每天都在实现这个愿景的路上，你的每一个动作都在为这个愿景服务。同时，这个愿景要很远大，不能很快实现后就没事干了。

员工跟着你走，是因为相信你可以看到更远的地方。但他们可能没有和你一样坚定的信念，需要有一个具体的画面去憧憬。所以，接下来，你要把愿景在战术层面分解成一个个的小目标。

比如说现在我们要走着去济南，可能很多人会笑话这个目标不可企及，但如果把这四五百公里的路程分解成几个阶段，每天走 8 小时，走 40 公里，每走一阵子大家都坐下来吃吃烤串、喝个酒，等等个别掉队的同事，再树立几个走得快的榜样。这样连走两周，目标就实现了。

那么，到了济南后怎么办？俗话说，人无远虑必有近忧。如果目的地没什么好玩的，潭子里的水也快干了，你要有应对措施，意外状况都要提前想到。

▌宗教在组织管理方面的智慧值得挖掘。

我不是佛教徒，但在做管理期间，我看了一些宗教书籍，其中有一个很有意思的现象：企业要求员工加班就会被抱怨。但宗教组织延续了上千年，部分宗教要求信徒不能结婚生子，或是不能吃肉，信徒里不仅没有一个人抱怨，反而还会自主地向别人宣传，说服别人加入。

▲宗教能够做到让人自愿信服并自发宣传，在组织管理上有可借鉴之处。

这是一种组织管理的胜利。我们不迷信，但可以用审慎、开放的态度向他们学习。企业一定要有自己的价值观、世界观、哲学观。这个问题如果企业家想不清楚，就不会走太远。宗教的仪式感、教学体系、规章制度和自我创新机制里，都有我们可以慢慢挖掘的智慧。对我个人来说，《道德经》这本书的帮助很大，对我的思考方式很有启发。

6

不要试图训练猪爬树，

把精力放在寻找牛人身上

▌培训：所有餐饮公司都应该向麦当劳学习。

麦当劳有三万余家餐厅，上百万员工，分布在世界各地，但规章制度贯彻的十分彻底，培训体系最为完善。CEO 坐在美国总部的办公室里，就能够保证无论你到哪家麦当劳点餐，员工都会说，「先生你好，新上的汉堡要不要尝一个？」

▲世界各地的麦当劳都遵循统一的流程化操作准则。

在培训上，我有几点感悟：

第一，培训的基础是招聘。做管理，不要把精力放在教育一个特别笨的人身上，不要训练猪爬树，而是要在招聘时就把精力放在寻找牛人身上。

第二，培训是资产，不是沉没成本。好的企业以训代管，以训带干，能够做到以「我教你」替代「我管你」。例如麦当劳，新员工其实一进来就是在干活，但是公司给他的感受是，他正在学习本领，学好了就可以升迁。

第三，培训的步骤是理念、知识、技能、实践。如果我们画一颗大树，理念是树根，知识是树干，技能是树叶，实践就是树上结出的果子。做培训时，我们要为各个岗位设计不同的课程。

第四，培训的系统化保障：文化、组织、工具。要在公司树立培训文化，让受过培训成为员工升职的必要条件。

▌员工激励：谈梦想、谈情怀，也谈钱。

在员工激励方面，我也有几点感悟和大家分享：

第一，企业没有激励不行，但只有激励更不行。激励只能解决「我愿意」的问题，不能解决全部问题。

第二，激励是动员，是让大家站起来打倒土豪分田地。在激励之前，企业要有有效的组织，让激动的员工遵守纪律，连长、团长各归其位。激励和组织要两手抓，缺一不可。

第三，好的企业，谈梦想、谈情怀，也谈钱。不要把企业搞得特别负能量，要想办法让员工有点自豪感。

最后，话说回来，学习管理的最好方式是实践。我今天所说的所有都是我的实践。相信你在自己的实践中也会形成自己的方法。八万四千法门，都可以修行。做一个有道德的人，然后按照你的「道」、你的价值观和方法论，去获得。 返回搜狐，查看更多