从单一系统到联盟，从联盟到连锁的进化过程，羽喆林面临的困难比想象中更棘手。

2015年6月，四川省内遂宁汇俪坊、自贡雪儿、眉山雪肤坊、巴中秀颜堂、江油粉竹缘这5家当地第二梯队中的佼佼者们宣布正式合体，成立新的化妆品连锁——羽喆林。自此，五家系统快速推进羽喆林的统一进程。

今年3月，距离联盟成立已有近3年时间，当品观网（pinguan.com）来到羽喆林巴中分部门店（即原秀颜堂）时，羽喆林已经发生“质”的改变，内部各大模块已基本实现统一。

最新数据显示，羽喆林系统门店数量已经超过80家直营店，成功杀进四川化妆品连锁“亿元”阵营。但是，将原本5家区域龙头真正打造成统一的化妆品连锁，并形成“合力”，并不容易。而羽喆林用了近三年时间打造“标准化”。

门头耗资200万，采购、运营实现统一

从一开始，羽喆林的“统一”就是由外而内的。

在联盟初建立时，5个区域门店更换店铺形象，采用统一LOGO，统一使用“羽喆林”名称，仅在门头改造这一项上，整个系统耗资200多万。

此次探店，记者注意到一个细节：联盟成立之初，羽喆林LOGO下方还会标注原来的区域店名，例如“羽喆林——秀颜堂店”；但经过2年多的调整，羽喆林最新一代店铺已经完全去掉了各区域的旧店名。

对内，羽喆林过去两年通过对商品采购、财务、人事管理的调整，初步实现了内部的整合：

第一，整合采购资源。

2017年开始，采购货品以及接洽新品引入完全由总部主导，各区域市场不再对接任何供应商。

在产品采购上，联盟初羽喆林的流程是：区域仓库开箱验货——区域系统录入——区域出单——区域门店，耗时7天。统一采购权后，羽喆林在成都总部建立了一个4000—5000㎡的总仓库，由总仓库对接各区域市场的单个门店，耗时缩短到3天。

“发货周期的缩短就是价值。从效期来说，当商品周转率越快的时候，临期品就降低了；调整之后，商品周转成本节约了5、600万。”扈强说道。

统一采购对货品管理也有影响。“过去区域货品由人工管理，而现在成都总仓运用专业的管理系统，出货也采用专业的流程设备和物流系统，人效提高了之后降低了成本。”

当然，货品统一过程中也要考虑到到各区域门店的个性化表现，尽量求同存异。为此，羽喆林总部建立了商品条码池，条码池里总计有6000个SKU，系统内的80多家门店从条码池里选择2200个SKU。

扈强介绍说，调整中总部综合考虑“门店发展需要、商品结构定位和利润空间比例”等多种因素，在条码池中选择300个或者500个SKU作为重点条码，在全年考核标准中设定销售指标，而其它的SKU属于备用型和辅助型条码。“考核条码是必须卖且必须卖好的，其它条码区域门店可根据个性化需求选多选少。”

“即使每个区域情况不一样，但现在一定是更趋同化。”具体到每一家门店，羽喆林有一个共同的产品调整原则：降低护肤品在店内的陈列比例，产品品类更加多样化，品牌单品更聚焦，增加彩妆品类，丰富品牌年轻态，开设产品体验区等等一系列务实的规范操作。

筛选条码这项工作，羽喆林用了一年时间。从联盟之初总商品SKU超过22000个，到现在羽喆林已经统一了将近4000个SKU；彩妆品类的选品基本完成统一，主要选品包括卡姿兰、玛丽黛佳、高柏诗、VOV等。目前，羽喆林系统护肤占比45%，彩妆占比24%，应急产品及面膜品类占比可达20%。

第二，资金归口。

在财务数据上，各区域门店每周汇总一定比例资金上交总部，用于商品采购以及基本运营开支。

第三，统一活动策划思路和方案。

羽喆林每个月推行“当月重点”活动，每档活动主推一个品牌（每个品牌每年在系统有两档活动），并要求当月重点活动整体销售业绩不能低于500万元。

第四，在管理上由各区域分区管理，逐步归口到总部统一管理。包括各部门岗位职责、工作目标、工作流程、KPI考核指标及日常管理制度的标准化、流程化。

扈强告诉品观网（pinguan.com）记者，他和其他4位股东现在大部分时间都在成都总部上班，避免直接指导区域市场。但每个区域每月会委派经理去成都总部，各分区保留了部分财务、采购、物流等后台人员，与总部对接。

“为了标准化，个人利益可以放弃”

联盟真正形成“连锁”，最重要的一点是大家思想的统一。在这个过程中，磨合的“阵痛”自然是不可避免的。“为了打造标准化，单个区域的个人利益是可以放弃的。”羽喆林巴中分店负责人扈强总结说。

在联盟之初，5家连锁店是各区域市场化妆品店“龙头”，拥有大批忠实的顾客，在初更换门头时就遇到了顾客的不理解。“有一些顾客不知道巴中羽喆林就是原来的秀颜堂，在更换店招时，花费了很长时间向顾客解释和传播‘羽喆林’品牌。”扈强说道，“5位股东都放弃了原来的门店品牌，这是需要很大的魄力的。”

再例如在产品采购上，每个区域市场或都舍弃了过去某个畅销品牌。“过去单个区域市场畅销的品牌，也许在其它区域市场的销售情况并不理想，为了羽喆林整体的‘标准化’，该品牌一般会在整个系统内上架，或者被系统弱化甚至舍弃。”

而在实际与供应商接洽过程中，有时候单个区域市场放弃一部分品牌利润也是必须的。扈强举例说，“过去某个在巴中门店销售了10年的品牌，门店已经将该品牌培育成熟，对供应商的服务和推广要求已经降低，因此可以向供应商要求更低的供货折扣，比如4折。”

但实行总部采购后，折扣反而变成了4.5折。因为巴中畅销的品牌也许在其它区域市场销售并不理想，其它市场的门店仍然需要服务和推荐，而供应商也不可能在门店要求服务的时候还提供最低的供货折扣。“对于巴中区域市场来说，就要放弃该品牌5%的利润，顾全大局。”扈强说到。

事实上，5家区域龙头在走向统一的过程中，时常遭遇这样的磨合。当然，这些对于羽喆林的5位股东来说，是可以接受的，“统一思想，建立彼此之间的相互信任与契约精神，是联盟首要基础条件，五位股东已经达成共识”。

2018年侧重“培训”，打造标准复制能力

经过近三年的“痛苦期”，羽喆林2018年计划重点拓展门店数量和提升内部人员素质。

据了解，联盟成立之初，总店数已超过70家，3年间仅增加了10家左右新店。在走上正轨后，2017年下半年，羽喆林启动拓店计划，2018年将集中开店。据悉，羽喆林门店主要为一线城市的社区店，以及三四线城市的商圈店、社区店。

加盟店方面，扈强表示，羽喆林将继续精耕细作发展直营店，优化内部门店，新开加盟店的盈利模式和管理模式还需要摸索，因此不打算开放加盟。

在开新店之余，2018年羽喆林的工作重心将围绕培训展开。“培训是羽喆林未来发展最关键的，不通过培训解决门店复制能力，其它都是扯淡。”扈强强调。

针对培训，羽喆林已经建立了一个由区域培训经理和培训主管组成的总部培训部，负责对接厂家、代理商培训，以及系统活动策划培训和按品类强化各区域的培训。

羽喆林希望通过培训培养员工的标准化执行能力。“以体验为例，顾客做泥膜体验，我们将时间控制在20分钟，在这个过程中，调膜需要多久，上膜需要多久，洁膜需要多久，都应该有标准化，通过培训可以复制标准。”

“化妆品连锁一定要尽可能建立自己的培训系统。”扈强表示，“今年针对新员工提升、产品基础知识、企业文化等方面的培训，羽喆林都会去做。”

2018年，羽喆林希望通过深化人员培养，提升门店三大标准：时尚、专业、服务，并实现1.5亿的业绩目标。