冰箱里的一盒冰淇淋、浴室里的一瓶洗发水、便利店中随手拿起的一支饮料……可能都带着联合利华的标签，可以说，这个日用消费品“巨头”几乎存在于我们生活的每个角落。那么，就是这样一家企业除了在商业上的“本地化”做得非常成功外，在人力资源管理战略上的“本地化”也是不容小觑，下面我们就一起来看看联合利华“本地化”的 人力资源管理战略究竟是什么样的？
1.联合利华“本地化”的人力资源管理战略：格局
2005年，新任联合利华全球CEO帕特里克塞斯考（Patrick Cescau）宣布就职，在终结几十年联席董事长制度的同时，也开展了一场全球范围内的“扁平化”革命。经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。
在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。在那次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管也更加“本土化”。
本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。创建之初，联合利华就实现了迅速扩张的梦想，但当时人力资源匮乏，在扩张地雇用当地员工成了理所当然。联合利华表示，“只有当地人才懂得当地的文化，也只有当地人才懂得如何在当地经营公司，更何况，联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食品和冰淇淋，只有当地人才知道哪种产品符合当地人的品位和特点。”
因此，本土化人才资源引进当然就成了联合利华最好的选择。
2.联合利华“本地化”的人力资源管理战略：独特的人才选拔文化
联合利华在全球拥有约247万名员工，90%的员工由各公司在本地招募。现在联合利华在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
（1）最青睐有激情的人才
快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。
联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展，通过赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战等方式，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和理念。
（2）最严格应聘面试程序
进入联合利华有两个渠道，一个专为应届毕业生设计，一个面向有经验的工作人员，这两个渠道都要经历极为严格的面试。
联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型，里面包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。公司人事部会根据这个模型来考量应聘者综合素质。
对于应届毕业生，联合利华采用的是管理培训生计划。在这个计划上，联合利华设有重重关卡：首先，人事部会考察应聘者在线提交的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的应聘者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。然后是首轮面试，主要采用行为面试的方式来进行，公司资深的高级经理人会担当主考官；最后还有一项终极面试，考官由公司董事会成员担任，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。
对于已有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力；对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。
（3）最周到的个性化培训
联合利华非常重视培训工作，每年年初都会公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。联合利华的“学习树”培训和管理生培训在业界非常出名。
“学习树”培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。公司还为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工能够充分融入企业文化中去。入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。除了入职培训外，公司还会帮助员工“量身打造”个人的工作目标和发展方向。
联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。培训内容是个性化的，其中包括专业技术和能力。对管理培训生，联合利华执行“三带一”制度：一个指定的负责人帮助制定个人前程规划；一个直属经理负责具体培训，制作专门的培训课程；还有一个年轻经理作为合作伙伴。
3.联合利华“本地化”的人力资源管理战略严格的评估机制
“专业技能字典”可以称得上是联合利华的一大特色。该公司的人力资源管理体系里面有一个非常严格、详细的“专业技能字典”，上面罗列着每个职能部门的基本职责范围，对员工的基本技能和专业知识都有明确的要求。
需要做什么、应该做什么、不需要做什么、不应该做什么，都有明确的界定。比如说，你是一个经理，那你必须要处理好自己部门各种各样的常规事项或突发事项，但是你并不需要制定公司的长远战略，因为这些是各个董事的职责。
这无疑对每个员工都是非常有帮助的，也有利于公司系统协调整体工作，不至于发生权责交叉或责任不明的情况。这本“字典”的另一个职能是，它为员工清楚地罗列出了每一个职能部门不同层次的职责范围，员工可以从这里清楚地看到和上级之间的差距，明确自己的发展方向，进而为自己描画一副“职业蓝图”。
除此之外，联合利华还有独立的“管理技能”的评估体系，内容包括创造力、分析力、市场导向性、企业家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队合作能力、自我学习能力和自信诚实。这项评估是针对所有员工的，用于评估员工的领导力潜能，从而制定精确的培养计划。
系统的培训计划加上严格的评估机制，使得联合利华的人才发展格局开始向二元化平面扩张。
作为一家成功的跨国企业，全世界每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品，联合利华将世界一流的企业管理理念应用于全球，深深扎根于当地市场，应该说本土化是其赖以成功的基本策略。
当前，无论是什么类型的企业，人才都是发展业务的重中之重，所以联合利华所采取的“本地化”的人力资源管理战略能够成功和发挥其价值也是必然的。
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