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山姆会员店

图片来源：公众号@山姆会员商店

有市场人士告诉《商业观察家》， 山姆会员店的线上销售占总体销售比重已达到55%。

山姆通过线上业务，再造了一个“新山姆”。

一、线上

目前，山姆会员店于中国市场拥有45家门店，覆盖25个城市，可以说，山姆基本上已经实现中国一二线城市的进入。

而基于这样的线下门店网络支撑，山姆会员店的线上业务也得以快速发展。山姆当下的业务模型是：门店（布局于城郊）+云仓（市内前置仓），在每家门店所处城市范围内架构出云仓（前置仓）网络，基于门店及前置仓发货做极速达业务，从而实现了线上线下一体化协同发展。

从目前的市场情况来看，山姆线上线下两端的成长性都很好，线下门店端的到店客流充沛，门店客流似乎没有因线上业务的发展而出现明显下滑，山姆每年还在以5-6家店的规模拓展新店。

线上端则再造了一个山姆，山姆的线上端体量与订单增速已经超过线下业务了。

这样的结果显示，山姆跟上了中国市场的线上化发展步伐，通过线上线下两端满足了不同会员用户的场景需求。

线上做消费频次，做会员粘性，在意便利的会员可以将一个月1-2次购买的消费金额分拆成线上3-4次来购买。线下到店场景则做“厂库店”一体化所带来的“寻宝”、“厂库”现场氛围，及家庭休闲体验。

从《商业观察家》对于一些C端用户的访问来看，现在，拥有到家配送服务是很多追求购物便利体验的用户选择成为山姆会员的重要原因。因为仓储会员店做的一二线市场，这些城市的线上消费占比很多都已经过半，无论是用户心智，还是配送基础设施的成熟度与便捷性等已经很成熟，导致线上的消费习惯已经养成。

一些消费者甚至声称：“去实体店，Costco的吸引力优于山姆，但山姆送货上门正是最吸引我的地方。”

从《商业观察家》对一些商业用户的访问来看，有没有更方便的线上业务，对于很多商业用户购买礼品卡也构成一个重要考虑，因为他们希望送出去的卡能让客户马上有感。

而从《商业观察家》对一些代购的访问来看，很多代购会同时成为山姆和Costco的会员，由于他们的采购量大、频次高，他们对于“免费”配送服务也有很强需求。

正是这样的消费趋势，导致了仓储会员店线上增速明显快于线下，而山姆可以说是跟上了这波消费趋势，其55%的线上消费占比差不多刚好就是中国一二线城市当下的线上消费占比。

这是很多实体零售商都没有能做到的，很多实体零售商要么线上占比太高，要么线上占比太低。

占比太高可能说明线下门店没客流了，做线上是在抢门店客流，线下到店场景不具强吸引力，没有做到增量。而没有做出增量情况下，将线下订单都转到线上则会多增加一道到家业务的分拣及配送成本。

占比太低则可能说明没有跟上消费者的线上消费习惯，它们缺乏能力做线上增量，线上线下一体化能力比较差。

总之都还没有完全跑通。

二、必然做

对于仓储会员店来讲，前置仓线上业务可能也是必须要做的，山姆在这一块是有很好的前瞻眼光与行动力，这些让它在当下脱颖而出。

由于仓储会员店是现有实体零售业态中，工业化程度与水平最高的一个业态，它做的实际上是厂库店一体化的集成。门店既是一个食品加工厂（门店内有肉品烘焙等生鲜食品标准化、机器自动化的加工生产线），也是一座布局于城市郊外的大型仓库，还是一个购物空间，消费者前往可以获得在“厂库”内的“寻宝”购物体验。

这样的高度集成带来了高效率与高门槛。

高效率体现在搬运成本的节省与周转效率的提升。

比如，在一个空间下将厂库店一体化高度集成，那就缩短了从工厂到仓库到门店的整个流通链路、搬运次数与距离，进而实现“搬运”成本的大量节省，也让工厂与仓库离消费者更近，有助于建立更敏捷、对消费需求反应更灵敏的流通链路。

这样的高度集成化，让仓储会员店在供应链的打造上更专业，因为做仓储会员店要既懂厂（既做厂），也懂库（也做仓储），还懂店（经营会员），那么，跟工厂的验厂沟通谈判，与品牌的定制化合作，自己做买手做新品开发等，都会更专业。

高门槛则体现在：无论是投资门槛（店即供应链，开店先做供应链，架构供应链的成本则很高。加上要投资层高5米以上、上千停车位的独栋建筑，与采购大量自动化加工生产设备等，投资门槛很高。）

还是流通链路高度工业化集成的运营能力门槛（就像一个国家，全球虽经历了几百年的工业化历史，但到目前全球现有的200个左右国家，能实现工业化的国家仍屈指可数。）

还是养工业化的订单规模门槛（你把订单都吸走了，其他企业就难以拿到订单养工业化能力了），导致一般的商超企业都很难切入进来。

目前，中国本土企业做仓储会员店的路数，都是力图将仓储会员店的门槛拉低，将“厂库店”小型化搬到市内，从五环外搬到“四环内”来做。因为它们要一下就做出山姆、Costco这样的水平，都还做不到。大多都只能通过“离消费者近”来力图截获订单。

山姆会员店内

图片来源：公众号@山姆会员商店

这里面的差距其实主要也就是工业化能力的差距。

以往中国的商超企业，主要是走一个商业地产驱动的逻辑，“跑马圈地”抢占商铺资源快速开店，进而吸引供应商配货到门店，并竞争货架位，来做商铺周边的客群生意。它们缺乏工业化集成能力与对应的效率化水平，很多都是劳动密集型的“人海战术”。而随着人力成本的持续上升，它们的压力会越来越大。

而仓储会员店布局城郊（门店周边客人少），它走得是流通链路高度工业化集成、高效供应链模型，大幅拉升了零售的工业化水平，不以人力、廉价劳动力为驱动了。仓储会员店是中国人效水平最高的零售业态。

而如要形成这样的工业化能力，核心的一块是订单量。

工业化需要订单量支撑，越高度工业化的零售业态，就越需要足够大的订单量来支撑“流水线”的自动化生产。若订单量不够还上机器自动化生产，成本反而会比人力生产更高。就像“前店后厂”，前面如果没有店没有足够的订单量，后面就不可能有工厂、有物流、有仓库。

进而，这就决定了仓储会员店只会经营少数SKU，因为一个工厂、仓库经营的SKU太多，单支SKU能分到的订单量不高，周转不快，工业化的效率就会比较低，无法产生规模成本优势。

这也决定了，当消费者都迁移到线上生活与消费后，高度工业化的仓储会员店基于对订单量的追求，必然会去做线上。而且，必然也会是做得最好的实体零售商之一，因为它的供应链效率、差异化能力都够。

三、优势

具体到山姆，其能跟上中国的线上消费趋势，能获益中国的线上消费习惯，通过线上再做出一个山姆，除了模式本身的价值外，可能还在于以下三个因素。

1.起步早，积累足。

山姆在中国已经经营了近30年，所形成的规模优势、人才梯队、经验教训、全球供应链能力，是其他企业不具备的。

举个例子，Costco当下也在试验电商，但Costco商品的线上线下售价都不一样。

这可能是因为Costco进入中国较晚，当下不具山姆的规模体量优势，进而导致它的利润率水平不一样，还做不到线上线下同一个价格，因为做线上业务会多一道配送成本。

2.开仓拉新成本低。

要做线上到家业务，仓储会员店必然要去铺前置仓网络，因为仓储会员店的门店布局于城郊，离消费者远，如果没有前置仓，线上即配业务很难覆盖全城。

但铺前置仓网络会面临很高的开仓拉新成本（流量成本）与损耗成本。

山姆则由于是会员制经营，它的拉新成本比很多前置仓生鲜电商低很多。会员经营则高度聚焦，对应的预估需求及控损能力也可能相对强。

3.以用户为中心，配送成本能覆盖。

仓储会员店的线上业务，主要一块目标是要卖会籍，无论是发展新会员，还是通过提升消费频次来固化老会员。

因此，仓储会员店的线上业务经营与线下到店业务经营是同一个逻辑，都是以用户为中心，不是一个商业地产的经营逻辑，因此，相关的能力，线上线下是通用的。

而像线下的很多大卖场企业去做线上业务，去做会员店，做来做去还是跳不出商业地产的经营逻辑，但做线下商业地产与做线上商业地产，是两种不同的能力了。

加上，山姆的客单价高，订单规模大，这让它能覆盖即时配送成本。

山姆的线上客单价能到几百元，而在北京，它还推出了满99元就免费配送的政策。

由于订单量高，对运力需求量大，山姆在一些城市，比如福州已经用美团在配送，而不是用“老搭档”达达。

以用户为中心，能覆盖配送成本，就让线上“新山姆”可持续。

本文封面图来源：沃尔玛官网

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