在2017年的一次对话中，陈春花问任正非：“华为成功的真正的核心点是什么？”
任正非的答案是：“财务体系和人力资源体系。”
关于人力资源管理，在专栏的第一篇文章中我们已经介绍过了。今天主要分享一下任正非关于财务管理的哲学。
作为一名的优秀企业家，任正非起初是不懂财务管理的，这也导致了在很长一段时间里华为财务系统的人才很难被提拔。
任正非不懂财务管理带来的另一个弊端就是，在创业的前20多年里，华为的财务体系，不但没能帮助公司管控风险，反而给公司经营带来了很大的风险。
比方，在华为走向全球化的过程中，有不少海外订单，合同上利润不少，但执行完却是亏损的。在2007年的一次内部会议上，任正非曾忧心忡忡地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
今天，我们主要从三个方面，给大家分享一下任正非关于财务的管理哲学。
一、风险管控
自成立伊始，任正非就认为，华为的财经管理不仅要支持业务的发展与扩张，同时还要对业务活动进行风险管控和合理监督。
但是，创业早期，华为的财经体系做不到这一点。别说进行风险管控了，华为的财经体系本身都对公司构成了巨大风险。
在上个世纪90年代，华为在中国共有33个代表处。每个代表处都有自己财务人员，这些财务人员都是由当地主管招聘的，只对当地主管汇报。这使得总部搞不清代表处的财务状况。湖南、四川的代表处，甚至还出现了财务人员携款潜逃的事件。
为了解决财务管理中存在的安全隐患，华为在毕马威的帮助下，从1998年到2007年，实施了以“四个统一”为目标的财经管理变革。“四个统一”是指统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控。这次变革效果显著，也为毕马威日后成为华为的独立审计师奠定了基础。
统一会计政策主要体现在差旅费报销方面。在“四个统一”实施之前，各个代表处都有自己的报销政策。比如，什么可以报销，什么不可以报销，员工出差时的食宿的标准是什么，各个代表处都有自己的政策。变革之后，华为建立了适用于全球员工的差旅费报销政策。
统一会计流程主要体现在采购流程上。变革后的采购流程实现了“四重匹配”：即与供应商签订的合同、给供应商下的订单、入库单以及供应商提供的发票，要相互匹配。并且，发票不是由采购部交到财务部，而是由供应商直接邮寄到财务部。这种流程标准化的做法，更规范，同时对采购部起到了约束作用，减少腐败的发生。
统一会计科目是管理会计的基础，在“四个统一”之前，华为使用的是国家规定的会计科目，变革之后华为的会计科目有了自己的特色。比如研发费用，在国家规定的会计科目里只列为一项。而华为的研发费用是按照包括人工工资、物料、研发的差旅费等项目来分类。这种细分，也奠定了华为财经管理信息化的基础。
统一监控则是将代表处的财务管理职责收归总部，并逐渐建立起财务共享中心。华为第一个财务共享中心在总部深圳，首先在总账、应收账款等账务处理上实现了共享。后来，又在全球建立了7个财务共享中心。
通过“四个统一”的变革，华为的财经体系，才开始真正起到既支持了业务的发展与扩张、又能对业务活动进行风险管控和合理监督的作用。
二、财经管理
在任正非看来，对于企业管理而言，财务这个词太小了，要用财经。其中，“经”是指除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。
财经管理，现金流第一。但是，2006年的华为已经做不到这一点了。那一年，华为海外市场的订单猛增，应收账款也大幅增加，由于合同付款流程等问题，华为总是不能尽早回款，这给华为带来了不小的经营风险。
为此，华为启动了以“加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控”为目标集成财经服务变革（IFS）。这次变革项目是在IBM帮助下进行的，从2007年到2013年，分为两个阶段。
第一个阶段从2007年开始到2010年结束。通过变革，华为解决了财务部门与业务部门间的跨部门协作问题，具体讲就是交付业务、研发业务、市场业务与财务之间的连通，以保证交易数据的准确性。
举个例子，从机会点到回款，是第一阶段的一个重要的跨部门项目，目的是加速现金流入。为确保这一点，华为推出了四个新政策：第一是建立标准合同条款，明确合同的基本要素、付款条件、交付的流程。第二是对客户进行全流程的信用管理，合同签订前、发货前、安装前都要进行客户的信用检查。第三是优化交付和开票的规则，明确由交付来触发开票。第四是完善应收账款的管理政策。此前华为对于应收账款的管理缺乏系统性，现在则对其进行系统化。这四个政策实施后，客户回款的速度被大大地提升了，现金流不再对华为构成威胁。
第二个阶段从2010年开始至2013年结束。主要是解决责任中心定义的问题和提高华为公司项目财务管理能力。
华为最早从2006年开始进行利润中心的管理，但效果并不好。到了2010年，华为决心要做好这件事。当时，第一个问题是要确定是把区域市场作为主利润中心，还是把产品线作为主利润中心。华为最后决定把区域市场端作为主利润中心，原因是由于华为的核心价值观是以客户为中心，市场端更接近客户。产品线也是利润中心，但是是第二位的利润中心。
另一个引起争议的问题在于制造部门和供应链管理部门是否算利润中心。最初，有不少人提议这两个部门应被算作利润中心。这个提议最后被华为高层否决，因为，如果设立太多利润中心，签订合同后，销售额就会被各个利润中心瓜分。如果其中有一个利润中心对自己在总销售额中的分配比不满，这个部门很可能就会拒签这个合同，即便这个合同对公司而言是很重要。基于这个原因，制造、供应链部门被定义为成本中心，它们只需要考虑如何去节约成本。其他部门诸如财务部门、人力资源部门则被定义为费用中心。
这次变革之后，华为整体的财务管理能力和财务绩效得到了很大提升，华为的财经体系才真正开始成为支撑华为发展的重要力量。
三、财经队伍
任正非曾在多个场合谈起过对于财务人员的要求，概况起来共有四点：一是财务人员如果不懂业务，就只能提供低价值的会计服务；二是财务人员必须要有渴望进步的动力；三是没有项目经营管理经验的财务人员，就不能成长为CFO；四是称职的CFO应能随时接任CEO。
在创业早期，任正非就要求财务人员要懂业务，不能成为简单的“簿记员”，而是能正确参与经营管理的财经人员。
不过，由于当时任正非也不懂财务，从而使得这种要求变成了空中楼阁，无法落地。直到在IBM的帮助下完成财经管理变革（IFS）后，华为才开始财务和业务的融合，以及推动业务人员进入财经体系。
需要说明的是，业务人员进入财经体系，也需要通过会计考试。并且，如果业务人员在财经体系里表现不好，业绩不达标，还会被退回原岗位。
业务人员进财务，最终是为了让财务人员进入业务。为了促进财务人员进入业务，任正非给财务人员指出了三个方向：
一是参与项目管理。企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
二是参与经营分析。华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
三是参与预算预测。财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
只有当财务人员进入了业务，从事后走向了事前，才能真正起到管控风险、优化资源配置、助力公司发展的作用。
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